Atelier 1 : Territoires
La simplexité peut-elle être « un outil » pour faciliter la conciliation entre les enjeux du moyen/long terme, la volonté et la capacité d'agir des acteurs d'un territoire ?
Les démarches qui associent prospective et développement des territoires restent des exercices délicats, car si elles conduisent à poser les enjeux, à élaborer des scénarios, à formuler des recommandations stratégiques, toutes ne débouchent pas sur des décisions opérationnelles, sur des programmes d’actions pilotables.
Malgré un effort important pour renouveler les pratiques en matière d’ingénierie, les difficultés persistent. Le passage à l’acte, signe tangible d’une conciliation plus ou moins réussie entre enjeux du long terme et marges de manœuvre des acteurs dans un monde en mutation constante, reste complexe. Il bute contre les stratégies multi-acteurs, multi-niveaux, la variété des ressources et des échelles, un nombre important de thématiques, de problématiques à traiter, de multiples interrelations entre variables non maîtrisées et non maîtrisables...
Pour faire face à cette situation multiple, aléatoire, incertaine, que l’on qualifie de complexe parce que nous la considérons comme insaisissable, la recherche de solutions « d’inspiration simplexe » pour fabriquer les interfaces fluides, les voies nouvelles qui conduisent à ajuster les enjeux à la volonté et aux pratiques des acteurs, est une exigence.
La commission Prospective Territoriale
Atelier 2 : Organisation
La simplexité peut-elle aider les entreprises à gérer la complexité et l’incertitude ?
Pour Alain Berthoz, « La biologie, la physiologie, et les neurosciences ont établi l’existence de processus élégants, rapides, efficaces pour l’interaction du vivant avec le monde. Ces processus ne sont pas simples mais élaborent des solutions, des comportements rapides, fiables, qui tiennent compte de l’expérience passée et qui anticipent sur les conséquences futures de l’action ».
Ces processus permettraient donc à l’être humain de décider face à des situations complexes. La complexité se caractérise par un système ouvert, composé d’un nombre important de facteurs internes et externes interagissant entre eux avec plusieurs niveaux d’interprétation possibles et comportant une forte dimension d’imprévisibilité et d’incertitude. L’individu, pour préparer le passage à l’action et en projeter les conséquences, s’appuie sur l’expérience accumulée (la mémoire) et sur une régulation du cerveau favorisant son autonomie, en fonction de sa propre représentation du système.
Ce même principe peut-il être appliqué à l’entreprise, composée d’individus formant une multiplicité de collectifs au sein d’une structure avec des représentations différenciées du système et des jeux d’acteurs antagonistes ? Est-il opportun et légitime de construire une comparaison entre le vivant et l’organisation pour mettre en œuvre des solutions simplexes face à des situations complexes ?
Plusieurs conditions seraient nécessaires à la construction d’un tel parallèle. La première est celle de l’harmonisation des représentations. Elle implique une vision partagée entre les éléments constituant l’organisation (l’individu, le collectif et la structure). Elle inclue le sens, l’ambition et la mission de l’entreprise. Il s’agit en premier lieu « d’apprendre à regarder » ensemble en distinguant les moyens et les finalités, en dépassant les antagonismes et les différents niveaux d’interprétation.
La deuxième condition serait de pouvoir conserver la mémoire de l’organisation, nourrie par l’expérience, à l’image des organismes vivants. Au-delà de l’entreprise apprenante, il s’agit ici « d’apprendre à se souvenir » en capitalisant pleinement sur les rétroactions. A défaut, l’organisation est amenée à « désapprendre ». La mémoire ainsi entretenue doit faciliter la recherche continue d’une autonomie et d’une régulation dans un système complexe.
« Apprendre à regarder » et « apprendre à se souvenir » seraient dès lors des préalables à la déclinaison du concept de la simplexité au sein de l’entreprise. Dans ce contexte, les mécanismes de l’apprentissage et de la pédagogie sont au cœur du développement de l’autonomie de l’organisation et de sa capacité à agir. Ils constituent également les éléments nécessaires à l’émergence d’une pensée englobante et d’une intelligence collective.
Pour parvenir à remplir ces conditions, la définition d’un langage commun (fruit d’une mémoire et d’une représentation commune du système) est nécessaire à l’appropriation de la stratégie, elle-même guidant la prise de décision. La transparence doit également permettre aux différents collectifs de surmonter leurs antagonismes. Par ces différents mécanismes, le renforcement des aptitudes individuelles et collectives à appréhender la complexité contribuerait à armer l’organisation face à l’incertitude. La question de la connaissance et de la sécurisation des cadres réglementaires doit enfin être soulevée pour faciliter le passage à l’action dans un système complexe.
Christine AFRIAT, Alexis du FONTENIOUX et Eric HAUET
Atelier 3 : Problèmes mondiaux
Gérer par la simplexité la complexité croissante des sociétés humaines
L’évolution des sociétés humaines poursuit l’évolution biologique, en faisant croître constamment la complexité, en vue de parvenir à une adaptation optimale vis-à-vis de l’environnement. Quelle démarche « simplexe » peut-on adopter pour maîtriser cette complexité de manière simple, à l’image de ce qui s’accomplit dans la nature ?
Pour parvenir à faire fonctionner des structures d’organisation de plus en plus complexes, en s’inspirant des principes qui guident l’évolution biologique, il est possible de s’appuyer sur les idées d’auto-organisation et d’apprentissage. Ces deux mécanismes, qui deviennent essentiels dans le monde de plus en plus complexe d’aujourd’hui, sont de mieux en mieux compris.
Toutefois, l’auto-organisation ne garantit pas nécessairement que l’évolution vers une complexité croissante restera viable, ni qu’elle répondra à des objectifs d’intérêt général, tels que la préservation de l’environnement. Pour maîtriser la complexité et éviter qu’elle ne débouche sur des résultats contraires aux intérêts de l’humanité, il est nécessaire d’adopter une organisation holocratique, faisant appel à un fonctionnement par niveaux de complexité, faisant intervenir des sous-ensembles semi-autonomes, les « holons ».[1]
L’ensemble des holons doit pouvoir opérer selon des finalités cohérentes, capables de guider l’ensemble de la société. Il devient ainsi possible de maîtriser et d’orienter positivement la complexité générée par l’auto-organisation.
Les technologies numériques peuvent aider à maîtriser la complexité par un ensemble de méthodes simplexes de modélisation.[2]
[1] Les principes de l’holocratie sont déjà mis en œuvre dans le domaine des technologies numériques. Ils font l’objet du document suivant :
BOUCHÉ Geneviève (sous la dir. de A. ROJEY) La simplexité selon une informaticienne, PARIS : SFdP, document interne, 2014.
Ils sont aussi présentés dans l’ouvrage à paraître « Je veux changer de civilisation » de Geneviève Bouché.
[2] Le rôle des modèles, et notamment des modèles d’évolution, est abordé dans le document suivant :
RICCI Sophie (sous la dir. de A. ROJEY) Simplexité-Modélisation, Paris : SFdP, document interne, 2014.
Alexandre ROJEY
Atelier 4 : S&T, le numérique et le design
Introduction à venir
Alain DUPAS